Ya Bizdensin Ya Onlardan!

iStock_000026341554_Full

Tutsaklığın en ürkütücü tarafı, tutsağın kapalı tutulduğu koşullara uyum sağlaması olmalı. Kapısı açılmasına rağmen açık kapıdan dışarı çıkmayan bir aslan! Ya da kapısı açık bir kafeste yaşadığı için kendini özgür zanneden bir insan… Hepimiz bir kültür varlığı olarak, tanımlanmış dünyalar içinde varolmayı öğreniyoruz. Eğer varolma tecrübeleri hakikat bilgisi içeriyorsa, o zaman yetişkinliğe ulaşana kadar edindiğimiz tecrübeler insan kalarak hayatta tutunmayı başarabilecek bir donanım elde etmiş olmamızı sağlıyor.

Her hane bir organizma, her ebeveyn bir lider, her aile bir tarikattır. Gelişimimiz bizi kendi bütünlüğümüz içinde ele alan ve bize hayatta yol gösteren liderler tarafından şekillenir. Sistemsel olarak bir aile, bir şirket, bir örgüt arasında organizasyon yapısı açısından bir farklılık yoktur. Boş bir binanın hapishane ya da hastane olarak tanımlanmasını sağlayan, binanın mimarisinden çok, hakim sistemdir. Sistem daima soyuttur.

Bir yapıda çeşitli görevler, pozisyonlarla adlandırılmış olsa da esas olan daima atfedilmiş ve kabul görmüş bir kurgudur. İnsanlar arası ilişkiler, ilişki ağları ve hiyerarşik yapı bir organizasyonun ya da örüntünün ana tanımlayıcısıdır. Bu esas daima soyuttur. Nasıl ki bir terapistin danışanlarının mimiklerinden, hareketlerinden ve her tür dışavurumundan onların karakter örgütlenmesiyle ilişkili ip uçları elde etmesi mümkünse bir organizasyon için de operasyonlarına bakarak ve soyut örüntüyü anlamanıza yarayacak ip uçlarını gözleyerek yapıyı analiz etmek mümkündür.

Liderler bu örüntüyü tecrübeleriyle ve sezgileriyle anlar, kavrar ve duruma uygun yaklaşımlarıyla yetkiyi ele alırlar. Son yıllarda ön plana çıkan durumsal liderlik; bahsi geçen örüntüyü analiz ederek o duruma uygun yaklaşımı geliştirebilmek ile ilgilidir. “Kültür iklimi analizleriyle” yaptığımız, bu soyut yapıyı somutlaştırmaktır. Bu aşamadan sonra elimizdeki, duruma uygun liderlik yaklaşımını tespit edebiliriz. Yöneticilerin hangi davranışlarını geliştirerek doğru yaklaşımı yakalayacağını da söyleyebiliriz. Bu davranışları geliştirecek çalışmaları da belirleyebiliriz. Her duruma uygun bir yaklaşım geliştirmek mümkün olsa da yapı içindeki uyum, birlikteliğin devamı için en gerekli unsurlardan biridir. Her organizma doğar, büyür ve ölür. Bu, firmalar için de geçerlidir. Önemli olan süreci ne kadar verimli geçirebildiğinizdir. Bir yaşam sürecinde ne kadar fazla etki yaratabildiğinizdir. Eğer zamanı doğru kullandıysanız sizi aşacak pek çok yapının yeşermesine, büyümesine ön ayak oldunuz demektir. Bu açıdan bakarsak 4. nesilde son bulan bir aile şirketi, eğer 4. nesile gelene kadar pek çok yapının oluşumuna ön ayak olduysa ve kendinden yeni yapılar doğurduysa, o zaman bu süreci başarı olarak değerlendiririz. Değişen konjonktürde kaçınılmaz olanı kabullenmek ve tanımlamaları/değerlendirmeleri bu bilgi ile yapmak gerekir.

Durumsal liderlik, fırtınanın cinsine uygun kaptanlığı öğrenmektir. Türkiye’de pek az tartışılan bir konu etik liderlik ya da liderlik etiği kavramı. Bahsi geçen durumsal liderlik, sistemin kişisel çıkarlar için manipüle edilebilmesine olanak sağlayan algoritmayı da içeriyor. Tarihte insanlığın defalarca karşılaştığı toksik liderlerin amaçlarını gerçekleştirebilmesi bu algoritmadan kaynaklanıyor. Aynı aklı, faydalı işler için de zararlı sistemler üretmek için de kullanabiliyorsanız, bu iki seçim arasındaki çizgiyi belirleyen, etiktir. Etik lider için önemli olan sadece takipçi oluşturabilmek değildir; aynı zamanda bu takipçilerle verimli ve uzun soluklu sistemler oluşturabilmektir. Adil bir otoritenin en önemli özelliklerinden biri, yetkiyi yeterliliklerinden ötürü ele almış olmasıdır. Yetersizliklerinin açığını manipülasyon ve sistem oyunlarıyla kapatarak yetkiyi elinde tutanlar yeniliklerin yeşermesine izin vermeyen sistemleri kurarlar. Kurulan sistemler canlılığı ve motivasyonu tüketir. Giderek paranoyanın ön plana çıktığı bir liderlik iklimi sisteme hakim olur. Bu örgütlenmelerde “ya bizdensin ya onlardan” yaklaşımı hakimdir. Sevgi sistemleri üzerine kurulmuş organizasyonların ve liderlerin oluşturabileceği besleyici ve verimli yapıları bu tür örgütlerde hiçbir zaman göremeyiz.

Liderlerin işi değişimi yönetmektir. Değişim her zaman önce bizden başlar. Hakiki sistemler kurabilmenin tek yolu budur.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

Kaos mu yoksa Huzur mu?

The way forward railway

Her gün binlerce karar veriyoruz. O kadar hızlı akıyor ki hayat, çoğu zaman seçimlere dönüşen süreci fark etmiyoruz bile. Bir seçim yapmamız gerektiğinde, durumu hızlıca değerlendirip, yaşadıklarımız, tecrübelerimiz doğrultusunda bir sonuca ulaşıyor beynimiz. Biz sadece ulaşılan sonucun sözcüsü oluyoruz. Karmaşa ne kadar artarsa, durum ne kadar kaotikse o kadar az hükmediyoruz düşüncelerimize. Kararı aklımızla muhakeme etmek yerine beynin mekanikliğinin sözcüsü oluyoruz çoğu zaman. Araba kullanmak, bisiklete binmek gibi öğrenilmiş ve otomatikleşmiş davranışlar için bu ani/hızlı karar mekanizmaları hayati önem taşıyor. Dar bir sokaktan geçerken arabayı sağa sola çarpmıyor olmamız beynimizin yaptığı küçük mühendislik hesapların bir sonucu elbet.

Şehrin ve günlük yaşantılarımızın zorunluluklarının yarattığı kaotik ortamda, sürekli “hafif” savaş halindeyiz. Bu, hayatta kalma içgüdülerimizle hareket etmemize sebep oluyor. Stres altında, yaşama iç güdülerimizle verdiğimiz kararlar bizi hayatta tutar ama kalitesi düşüktür. Yaşam kalitesi düşük bir ortamda verilen kararların da haliyle kalitesi düşük olacaktır. Günü kurtarmaya ve kendimizi bir sonraki ana taşımaya yarayan bu otomatik karar mekanizmaları aynı zamanda bizi manipülasyona daha açık bir hale getirir. Yaşanmışlıklarımızın ve muhakeme yeteneğimizin sonucunda verdiğimizi sandığımız bir karar aslında bize dayatılmış bir gerçekliğin kendi ağzımızdan sözcüklere dökülüşü olabilir. İllüzyonistlerin, mentalistlerin, politikacıların ve “iyi” reklamcıların sıkça başvurduğu teknikler beynimizin bu “hızlı” tarafıyla konuşur. Her verdiğimiz kararı enine boyuna muhakeme etseydik herhalde ağzımızdan tek bir sözcük bile çıkamazdı. Gündelik yaşantımızı sürdürmek ve hayatta kalmak için kullandığımız bu mekanizma yerleşik sistemlerde, ileriye yönelik bir kalite oluşturmaya kalktığımızda yetersiz kalacaktır.

Maslow’un hiyerarşisinden yola çıkarsak gündelik iş yaşantımız içerisinde saygınlık, itibar, kendini gerçekleştirme gibi üst gereksinimlerimizi karşılamaya çabalarken aslında güvenlik gereksinimlerimiz bizi sıkıştırıp duruyor. Kaygılarımızın çoğunluğu bir emir komuta zincirine ait olmaktan ve sahip olduğumuz statüyü ve onun getirdiklerini koruyup koruyamayacağımızı bilemememizden geliyor. Bunun bir taraftan motivasyonun kaynağı olduğu varsayılıyor, oysa bu hatalarımızın ve endişelerimizin de sebebi.

Bir sevgi sisteminde hiyerarşinin fonksiyonu içimizdeki potansiyeli keşfetmek, açığa çıkarmak ve o potansiyeli en üst seviyede kullanabilmemize olanak sağlamak iken, emir komuta içinde bir sıkışmışlık ve endişe hakimdir. Bu tür bir organizasyonda direnç oluşacak, kaynaklar organizasyonu oluşturanlar tarafından orantısız kullanılacak ve sisteme verilen zarar artacaktır.

İnsanların kendini ait hissetmediği bir çalışma ortamından verim beklenemez. Üretim modelleri temelde firmaların bir makina gibi algılanması esasından yola çıkarak şekillenmiştir. Üretim modelinin üründen çok değere dönüştüğü günümüz organizasyonlarında, insanı gözetmeyen ve insana değer vermeyen bir yapının kurumsallaşma süreçlerini tamamlaması ve orta vadede ayakta kalması mümkün değil. Uzun vadeli planların gerçekleştirilmesi ve insana yapılan yatırımın değere dönüşmesi ancak insanı önemseyen yapılarda mümkün olabiliyor. Personel değişim oranının fazlalığı ve direnç mekanizmaları firmaların ve örgütlerin sürekli hava kaçıran bir balona dönüşmesinin en önemli sebeplerinden sadece bir kaçı.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

Barefoot Movement – Çıplak Ayaklar Hareketi

“You have to work with your hands, you have to have a dignity of labor.”

Anneanneyi eğitin ve dünyayı değiştirin mottosuyla hareket eden Çıplak Ayaklar Üniversitesi 1972 yılında Bunker Roy tarafından kurulmuş.

Hint kültüründe, her ne kadar nihai hedefler aynı olsa da, Batı dünyasından ve kapitalizmin “başarı” kriterinden farklılaşan bir dayanışma ve sistem içi hiyerarşi modeli gözleniyor.

Bu konuşma “olmaz” denilenin nasıl gerçekleştirilebileceğine dair önemli dersler içeriyor. Ortak bir ülkü etrafında toplanan insanların başarabilecekleri, farklı deneyimlerin zenginleştirici etkisi, dayanışma ve birlik duygusundan doğan güç farklı üretim ve yaşam modellerini mümkün kılıyor.

Türkçe alt yazı seçeneği mevcut.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

 

Kurum Kültürü

Sailing crew on sailboat on regatta. [url=http://www.istockphoto.com/file_search.php?action=file&lightboxID=4766115][img]http://santoriniphoto.com/Template-Sailing.jpg[/img][/url]

Bağlam

Firmaların da insanlar gibi bir karakter örgütlenmeleri vardır. Bu yapıyı Prof. Dr. Franz Ruppert’in bağlam kavramı ile açıklamak mümkün olabilir. Bağlam’ı en basit haliyle; birden fazla insanın müdahil olduğu bir iletişimde oluşan, görünmez ama hissedilebilir ağ olarak tanımlayabiliriz. Bu anlamda üçüncü bir insan tarafından hissedilebilen iki kişi arasındaki hiyerarşi, saygı, gerginlik, öfke, beğeni, aşk ya da dayanışma gibi kavram ve duygular bağlam olarak tabir edilir. Herhangi bir hadisenin cereyan ettiği fiziksel durum da bağlama dahil edilir. Olayları, içinde bulunduğu durumdan ayırarak münferit hadiseler olarak değerlendirmek, iletişim eksiliğine ve gerçeklerden sapmaya yol açabilecek bir tehlike yaratır.

Kurum kültürü nelerden etkilenir?

Tıpkı ebeveyn ile çocuk ilişkisinde olduğu gibi, bir sistem içerisindeki değişiklikler bu sistem içinde var olanları olumlu ya da olumsuz yönde etkiler, şekillendirir, değiştirir ya da / veya geliştirir ve büyütür.

Firmaların da yaratabildikleri çalışma ortamının kalitesi firma yöneticilerinden ve kurucularından bağımsız değildir. Yönetici ve kurucuların yani sistemi oluşturan ve devamlılığını sağlayan kişilerin vizyonları ve bazen de kendi karakterleri firmaların oluşturabildiği sisteme yansır. Çalışanlarda motivasyon düşüklüğü ya da dirence sebep olan bir durumun çalışanın kendisinden kaynaklanan sebeplerle mi yoksa dış etkenlere bağlı olarak mı ortaya çıktığı doğru tespit edilmelidir.

Küresel dünyada firmalar bir aile gibi olmaya eskisinden çok daha fazla ihtiyaç duyuyor. Firmaların yapıları, oluşturulabilen sistemler, günün koşullarına ayak uydurmak ve varlıklarını geleceğe taşıyabilmek için bugünün ilerisinde bir vizyon oluşturmak, karlılığın ötesinde bir varlık sebebi geliştirmek durumundalar. Ancak tüm çalışanların katılımı ile gerçekleştirilebilecek ve firmanın tüm hücrelerine yayılacak bu yaklaşım, bu duruş, kurum kültürünün olmazsa olmazıdır. Kurum kültürü oluşturamayan ve içselleştirerek tüm iletişiminde kullanamayan yapılar ne yazık ki günümüz iş dünyası koşullarında varlıklarını uzun vadede sürdüremeyeceklerdir.

Tam da bu noktada neden bir organizasyonun en önemli yapı taşının birey olduğunu ve bir firmayı oluşturan en küçük halkanın neden bu kadar değerli olduğunu anlıyoruz. Motivasyon teorilerinin bakış açıları yıllar içinde değişse de, motivasyon kaynakları kişiden kişiye farklılık gösterse de toplam kalite yönetimi, öğrenen yapılar, değişim kültürü gibi kavramların tartışıldığı bir dünyada çalışanları tarafından sahiplenilmeyen bir firmanın ileri gitmesi ve farklılık yaratması hayli güç olacaktır.

Kurum kültüründe aile olmak

İnsanların kendi arzularıyla katılımlarında çok daha yaratıcı ve faydalı oldukları örgütsel vatandaşlık kavramı altında yapılan çalışmalar ve teorilerle destekleniyor. Çalışanları tarafından sahiplenilen bir vizyon geliştirmek, kurum kültürü oluşturmanın ilk adımıdır. Bu, ortak bir ülkü etrafından toplanmak ve bir amaç doğrultusunda hizmet etmek demektir.

Günümüz iş dünyasının en büyük çelişkisi yöneticilerin dillerinden düşmeyen “biz bir aileyiz” söyleminin ne kadar gerçek olduğu ve gerçekten nereye kadar oluşturulabileceğidir. Sistemlerin doğru çalışabilmesi, herkesin tam katılımının sağlanabilmesi ve yüksek motivasyon için vaat edilenlerin gerçeklikle uyum içinde olması gerekir. Sistem altyapısı vaatleri karşılamıyorsa yapılan algı yönetimi çalışmalarıyla motivasyonu artırmaya çabalamak gerçekliği bozduğu için olacak ki uzun vadede olumlu bir sonuç getirmiyor. Sistemlerin doğru çalışabilmesi için yapılanlar ile söylemler arasında bir tutarlılığın olması gerekiyor.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

OD Consultant / Kültür Gelişimi, Aidiyet, Grup Dinamikleri Yönetimi