Tasarımın Dönüştürücü Gücü 3/11

Tasarım ve Sürdürülebilirlik 1/3

DSC_4480

Tasarım bir soruna çözüm üretirken soruna teknik derinliğe estetik bir boyut katarak cevap verebilmeli.” (Lawson, 2005, s. 12-13)

İster mühendislerin katıldığı bir yaratım süreci, ister basit bir ürün tasarımı olsun, tasarımın mutlaka insanı ve insani tarafı hesaba katan bir yaklaşımı olması gerekmektedir. Sadece teknik ile yola çıkarak doğaya ve insana uygun bir ürün veya süreç yaratmak mümkün değildir. Bir üretim veya organizasyon sistemi oluşturulurken de, ortaya bir ürün çıkarırken de odağın her zaman insanolması gerekmektedir.Tasarım düşünüşüolarak teorileşen süreçlere nihai ürün veya çözümü de katarak bütüne odaklanıldığında, tasarımcı, ihtiyacın doğduğu andan itibaren, bazen ihtiyacı da tespit eden kişi olarak, tüm süreci yöneten ve daha önce olmayan bir ürüne, hizmete, servise, sisteme, modele yer açan kişi olarak tanımlanabilir. Bu yönüyle tasarımcı vizyonerdir.

“Tasarımın amacı, ancak ‘ne şekilde’ hizmet etmeye yöneldiği ile ölçülebilir. Tasarım sizi semboller üzerinden anılarınızla bağlantıya geçirir, dekoratif sanatların estetik tecrübesini fonksiyon içeren ürünlere aktarır, bilgiyle yalınlık ve düzen üzerinden ilişki kurar, bir işlevi olan sistemler ve araçlar oluşturmanıza yardımcı olur. Bu özelliklerin hiçbiri bir diğerinden daha üstün değildir. Aslında tüm iyi tasarımlar ekonomiktir, tasarımla mesajı doğru bir şekilde buluşturur, estetik açıdan tatmin edicidir ve mutlaka bilgiyi tecrübe, ürünü ise araç olarak kolaylaştıran değerli bir hizmet sunar. Tasarım, kullanıcının öncesine göre daha iyi bir deneyim yaşamasını sağlar.” (Macnab, 2012, s. 42)

Tasarımın yaratıcılıkla örtüşmesi ve bu bağlamda estetik kaygıların da sürece dahil edilmesi şaşırtıcı değildir; psikanalitik yaklaşım da estetiğin insanın ayrılmaz bir parçası olduğunu önermektedir. Freud’dan başlayarak psikanalitik teoride estetiğe özel bir yer ayrılması, varlığımıza önemli bir etkisi olan bu fenomeni net bir şekilde açıklamaya yetmese de, Winnicott, Bion’un “taşıyabilme” konseptinden de etkilenerek bebeğin kendi olma tecrübesinin bir aşamasında estetik tecrübenin ortaya çıktığını belirtmektedir. Bebek hiç olmaktan bütün olmaya doğru ilerlerken, bu yolculukta ona eşlik eden annesidir. Doğumdan sonraki süreçte annenin bebekle kurduğu ilişki bebeğin ruhsal alanına dolarak onu dönüştürmeye başlamaktadır. Winnicott, estetik tecrübenin erken bebeklik döneminde, (bebeğin annesiyle bağ kurma kapasitesi annenin özverisiyle geliştikten sonra), ortaya çıkan bir fenomen olduğunu ve bebeğin meme emerken gördüğü omuz ve yüzün ilk estetik tecrübe olarak benliğimize kazındığını belirtmiştir. (Hagman, 2005).

Sürdürülebilirlik konsepti altında yenilenebilir enerji fikri vardır. Daha sonra farklı anlamlarda kullanılmaya başlanmış ve özellikle ekonomik model olarak konumlandırılmış olsa da temelde sürdürülebilirlik, doğal kaynakların verimli kullanımı ve alınan kadarın yerine konulabilmesi veya doğanın yerine koyabildiği kadarının tüketilmesi olarak özetlenebilir. (Portney, 2003)

Bu anlayış sınırlı kaynaklarla yaşadığımız bilincinden doğmuştur.

Doğa mevcut kaynaklardan hali hazırda kullanılabilir olanlarla çalışır. Her zaman en etkili şekilde ve gerekeni gerektiği kadar kullanarak ihtiyacı karşılar. Doğanın çalışma prensibinde adil bir değişim, dönüşüm vardır. Enerji hiçbir zaman gereksiz yere tüketilmez ve kaybolmaz, yeniden düzenlenir. Kaynakların tükenmesi halindeyse gelişme olmaz. Doğa bu ritme saygı duyarak kendini yeniden üreten ve tanımlayan basit ama keskin kuralları olan bir sistemdir.(Macnab, 2012, s. 38)

Tasarımın Dönüştürücü Gücü 2/11

KU_SOMAARTISANS_020Photo Credit: Kerem Uzel

Türkiye’de düşük gelirli el sanatçılarına sürdürülebilir gelir sağlayacak projeler geliştirmeyi hedefleyen çalışmalarımız altında yürütülen iki güncel proje bulunmaktadır. Bu projelerden biri göçmenlerle diğeriyse madenci eşleriyle sürdürülmektedir. Yürüttüğümüz projelerde temel hedefimiz grupları önce otonom, daha sonra bağımsız hale getirerek sürdürülebilirliği sağlamak ve yeni gruplar açarak veya mevcut grupların faydalanıcılarını arttırarak çalışmaların etki alanını genişletmektir. Yeni bir grup ile yapılacak çalışmalar, sivil inisiyatifin müdahalesini gerektiren bir durumun ortaya çıkması ile başlamaktadır. Bizi harekete geçiren meseleler acil destek gerektiren göç, maden faciası gibi vahim olaylar ve/veya toplumsal ihtiyaçlara bağlı olarak doğan Anadolu el sanatçılarının eğitiminin üstlenilmesi, girişimciliğin desteklenmesi, kadın erkek eşitliği vb. konulardır. Yürütülen projeler, erkeklere kapalı olmamakla birlikte kadınlara odaklanmıştır. Mevcut projelerimizde faydalanıcı olarak projede yer alan erkek katılımcı bulunmamaktadır. Her grubun travmaları, ihtiyaçları, becerileri, beklentileri ve içinde bulunduğu durum birbirinden farklıdır. Projelerde izlenilen yol benzerlikler taşısa da grupların kendine has özelliklerini daima göz önünde bulundurmak, grubun bağımsızlığa kavuşması açısından önemli bir rol üstlenmektedir.

Yeni bir grupla çalışmaya başladığımızda öncelikle daha önce yaptığımız işleri ve proje ile ulaşmak istediğimiz hedefi ortaya koymamız gerekmektedir. İkinci aşamada ise projeye katılmak isteyen kişilerin talepleri toplanır. Basit bir anket hazırlayarak katılımcıların eğitim alanları ve mevcut el becerileri ve/veya iş yetkinlikleri ile ilgili detaylı bilgi alınır. Öne çıkan beceriler doğrultusunda düzenlenen atölyelerde konunun uzmanları tarafından yürütülen çalışmalarla hem grup bilinci geliştirilmesi hem de mevcut becerilerin geliştirilerek üretkenliğin üretime dönüşmesi sağlanmaktadır. Grupların üretimi tekstil ağırlıklı kişisel kullanım ürünleri, aksesuar ve takılardan oluşmaktadır. Ancak hem farklı malzeme ve tekniklerin kullanılması hem de farklı alanlarda uzman diğer eğiticilerle çalışılması mümkündür. Bunun yanı sıra arıcılık, peynir yapımı vb. alanlarda yapılacak üretimler de çalışmalarımızın kapsamı içinde yer almaktadır.

Çalışmalar yürütülürken çalışılan grup bağımsız bir girişim, proje ekibi ise bağımsız danışmanlar olarak değerlendirilmiştir. Gruplara verilen destekler bir danışman ekibinin verdiğinden fazla olsa da grubun bağımsızlığının kazandırılması açısından kategorik bir ayrımın olması gereklidir. Verilen destekler, söz konusu iş için gerekli tüm ekipmanı, malzemeyi, eğitim süreçlerini ve bir miktar maddi desteği de kapsamaktadır. Yapılan projelerde kadınların elde ettiği gelir üzerinden hiçbir kesinti yapılmamaktadır. Gruplar üretim yapabilir hale geldikleri andan itibaren kooperatifleşerek kendilerini yönetmeye başlamaktadırlar. Her grup iç dinamiklerini belirlemekte ve kendine özgü bir iş bölümü, örgütlenme ve gelir dağılımı sistemi oluşturmakta özgürdür. Ekip bu aşamalarda da gruplara destek vererek mevcut sistemin zarar görmesini engellemektedir. Üretime dönüşen her çalışma, markalaşma süreçlerini destekleyecek şekilde ekip tarafından ele alınır. Gruplara hukuki ve teknik konuların yanı sıra pazarlama, tanıtım, markalaşma gibi alanlarda da destek verilmektedir. Süreç içerisinde ihtiyaçlara bağlı olarak işletme yönetimi, girişimcilik, liderlik, iletişim, çatışma çözümü, pazarlama vb. alanlarda eğitimler de verilmektedir.

Tasarımın Dönüştürücü Gücü 1/11

DSC_1601

Tasarım günümüzde seri imalata dayalı üretim pratikleriyle sıradanlaşmaktadır. Zanaat ise teknik bir kapasiteye indirgenmektedir. Zanaatın yeniden üretilerek konumlandırılması için tasarım etkin bir araç olarak ön plana çıkmaktadır. Zanaat ise tasarımın özgün örneklerinin ortaya konulabilmesine olanak verecek üretim modelini sağlamaktadır. Geleneksel üretim teknikleriyle tasarımı buluşturarak zanaatı yeniden yorumlamak hem tasarımı hem de zanaatı dönüştürerek alanı yeniden üretebilecek potansiyele sahiptir. Tasarım disiplinlerine, yönetim ve üretim modellerine bağlı kalırken değişimi nasıl yönetebileceğimizi ve hedefimizi neye göre belirleyeceğimizi anlamamız gerekmektedir. Burada bize yol gösterebilecek dört temel unsur durum tespiti, hedef oluşturma, alternatifleri denemek, revize etmek ve değişimi yönetmek olacaktır. Kalıcılığın yöntemlerini araştırırken farklı disiplinlerin bir arada hareket edebilmesiyle artık çok disiplinli yaklaşımlardan sadece tasarım, mimari, teknoloji, mühendislik gibi farklı mesleklerin birlikteliğini kastetmiyoruz. Artık sosyoloji-tasarım, psikoloji-tasarım ilişkilerinden de bahsetmemiz mümkün görünmektedir. Öyleyse ulaşmak istediğimiz hedefler doğrultusunda insanı ön plana alarak yaratıcılığı besleyen kalıcı bir sistem oluştururken değişimi nasıl yönetmeliyiz? Toplumsal dönüşümü gerçekleştirerek tasarım düşünüşünün metodolojisinden faydalanarak değişimi içselleştirmemiz ve bu yolla yeni bir model oluşturmamız mümkün müdür?

Grup Dinamikleri Yönetimi

IMG_2817

İş yerinde yaşanan günlük sorunların büyük bir yüzdesi iletişim kopukluklarından kaynaklanıyor. Departmanlar arası ilişkilerde yaşanan aksaklıklar, dayanışma eksikliği ve aidiyet duygusunun gelişmemesi veri akışını yavaşlatan ve üretkenliği azaltan faktörler. Görev tanımları ve sorumluluklar belirlenmiş olmasına rağmen sıklıkla karşılaşılan verim düşüklüğünün genellikle motivasyonla ilişkisi olduğu düşünülür. Oysa motivasyon her zaman beraberinde aidiyet duygusunu getirmez. Aidiyet bir firmanın yöneticileri üzerinden her departmana ve her bir bireye ulaşan vaatlerin ve kültürün bir parçasıdır. Personel değişim oranının yükselmesi, yeni makine parkurlarına rağmen üretimin istenen randımanda olmaması, ikramiye ve ödüllere rağmen çalışan bağlılığının düşük olması, kişisel gelişim imkanlarına rağmen personelin mutsuzluğu ve benzeri faktörler pek çoğumuz için alışıldık tablolar. Motivasyonu artırmaya yönelik çabalarla çözüme kavuşturmaya çalıştığımız bu tür sorunları semptom olarak ele alma alışkanlığımız ne yazık ki tam olarak gelişmedi. Bu baş ağrısını tedavi ederken ağrıya sebebiyet veren faktörleri göz ardı etmeye benziyor. Yani hastalık yerine semptomu tedavi etmeye çalışıyoruz.

Analitik ve sistemik yaklaşım bu noktada farklı bir bakış açısı sunuyor. Firma kültürünün incelenebilir, değerlendirilebilir yapısı bize sorunların kaynağını tespit ederek alternatif bir yol haritası oluşturmamız için imkan tanıyor. Bir insanın terapi süreci ile kendisini ve iç dinamikleri anlaması, sorunlara farklı bir perspektiften yaklaşması ve bazen daha bütüncül bir örgütlenme ile meselelerini geride bırakabilmesi nasıl mümkünse firmaların da iç dinamiklerini doğru bir yaklaşım ile ele alarak yeniden tanımlaması mümkün. Sistemik yaklaşım temel olarak bütünün parçalardan oluştuğunu, bütünün parçaların toplamından fazlası olduğunu ve tüm yapının en küçük birimden makro düzeye kadar ilişkide ve etkileşim içinde olduğunu kabul eder. Bu mikro düzeydeki her hareket ve değişikliğin tüm diğer parçalara ve bütüne yansıyacağını anlamına gelir.

Yapay yollarla takım ruhu geliştirmeye çabalamak, çalışanları motive etmek için dışarıdan yöntemler aramak geçici rahatlamalar sağlar. Böyle bir alternatifle ilerlediğinizde dışardan alınan hizmetlere bağımlı hale gelirsiniz. Bu işleyiş sürdürülebilir bir sistem oluşturmaz. Ekonomik olarak firmalar için karşılığı alınamayan bir harcamaya dönüşür. Kağıt üzerinde her şey normal görünse de amaca ulaşamamış oluruz.

İnsan dünyadaki var oluşundan itibaren bir gruba ait olmuştur. Dünya üzerindeki varlığımızı, yaşamımızı ancak bu yolla garanti altına alabilmiş ve insanlık kültürünü oluşturabilmişiz. Grup yalnızca hayatta kalma güdümüz ile bağlı olduğumuz bir yapı değildir. İnsan kendini ancak grup üzerinden yani diğerleriyle ilişkisi üzerinden tanımlayabilir ve geliştirebilir. Firmalar belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş büyük çalışma gruplarıdır. Departmanlar ve bireyler sistemi oluşturan, etkileşim içindeki parçalardır.

İç meselelerimizi çözmek için sürekli dışarıdan gelecek bir kurtarıcıya muhtaç kalırsak ilerleme sağlayamayız. Sorunlarımızı ancak içerden ve dönüşerek çözebiliriz. Bir firmanın kültürünü oluşturmak için de mevcut bir stratejiyi kültür haline getirmek için de en etkin yöntem gruplar üzerinden çalışarak sistemi dönüştürmek olacaktır. Bu hakiki bir çözüm oluşturacağı gibi en küçük birimler tarafından da kabullenilen, içselleştirilen bir değişim haline gelecektir. Günümüzde iş dünyasının rekabet koşulları giderek zorlaşıyor. İş dünyasının kuralları ve koşulları tüm firmalar için net. Asıl mesele zorlu koşullarda mücadele edebilecek, birbirine kenetlenmiş, aidiyet duygusu gelişmiş, güvenilir takıma sahip olmak! Uzun vadede firmaların varlığı pazardan aldıkları pastaya değil iç dinamiklerini nasıl yönettiklerine bağlı. İnsanla yapılan bir iş için mutlaka insanın doğasını gözeterek, ona uygun bir ortam oluşturmak gerekir. Asıl mücadelemiz içeride verdiğimiz mücadeledir. Sağlıklı bir sonuca ancak sistemi doğru kurarak ve dinamikleri doğru yöneterek ulaşabiliriz.

İş Terapisi Nedir?

IMG_3181

Belki patronunuzla, belki çalışanlarınız veya iş arkadaşlarınızla sorun yaşıyor olabilirsiniz. Kariyerinizde istediğiniz noktaya ulaşamadığınızı, hak ettiğiniz saygıyı görmediğinizi mi düşünüyorsunuz? Kendi işinizi kurmak istiyor ama cesaret mi edemiyorsunuz? İş yerinizden ve çalıştığınız ortamdan mutsuz musunuz?

Bazen değiştirmekte güçlük çektiğimiz durumların içinde hapsolmuş gibi hissederiz. Keşkelerle başlayan, sankilerle devam eden cümlelerin ardı arkası kesilmez. Değişmesini istediğimiz şeylerin listesi uzar gider…

Her sistem parçalarıyla bir bütündür. Bütün daima parçaların toplamından fazlasıdır. Parçalar hem bütünü oluştururlar hem de kendi biricik varlıklarını korurlar. Değişimi arzu ettiğimiz noktada buna sistemden karşılık alamamak bizi çok ama çok mutsuz eder, bazen çaresizliğe kapılırız. Bu sıkıntıyı özel hayatımızla iş hayatımızın dengesini kuramadığımız zamanlarda daha da çok hissederiz. Oysa en çaresiz hissettiğimiz anlarda bile farklı bir perspektiften bakmak bize başka bir ihtimal olduğunu gösterir.

Bizler de sistemin parçası olduğumuza göre sistemi kendimizden başlayarak değiştirebiliriz. Yeter ki harekete geçelim…

İş terapisinde yaptığımız 8-12 kişiden oluşan sabit gruplarla haftalık düzenli toplantılar gerçekleştirerek birbirimize farklı perspektifler geliştirme konusunda yardım etmektir.

Sorunlarımıza farklı açılardan yaklaşmak, grup bilincini ve takım ruhunu anlamak, içselleştirmek bizleri hem bireysel hem de profesyonel anlamda geliştirir.

Biz olayları farklı değerlendirdiğimizde değişmeyeceğini düşündüğümüz pek çok şeyin aslında sandığımız kadar dönüşüme kapalı olmadığını anlarız.

İnsanın temel hedefi özel hayatı ve iş yaşamı arasında bir denge kurabilmesiyse bu ancak insanın doğal ihtiyaçlarına uygun bir çalışma biçimi ile gerçekleşebilir.

Kendimizi gerçekleştirebildiğimiz bir çalışma ortamı yaratmak için değişime şimdi, kendimizden başlayabiliriz. Ancak bu yolla başarı üçgeni oluşturabiliriz. Başarı üçgeni; sosyal, duygusal ve mesleki denge, huzur ve verimliliktir. 

Katılım koşulları ve yeni gruplar için irtibata geçin. KaracaErdem, ke@karacaerdem.com

Nefes Alan Organizasyonlar

Beautiful nature at morning in the misty spring forest with sun rays

Seminerler, eğitimler, motivasyon toplantıları ve geziler, performans değerlendirmeleri, ödüller ve bonuslar. Teknoloji ile desteklenen üretim ve hizmet süreçleri… Değişen piyasa ve pazar koşulları, rakipler ve müşterilerin talepleri. Acımasız bir rekabet ortamı. Bölümler, departmanlar arası kopukluklar, iç müşteri sorunları, performans kayıpları, yetenekli ve kıdemli çalışanları kaybetmek… Çalışan memnuniyeti ve performans üzerine kurulu bir sistem. Suçu dışarı atmaya, çözümü de dışarıda aramaya şartlanmış bir yapı. Bitmek bilmeyen eğitim ve seminerlere boğulan çalışanlar… İlerlemenin sadece bir umuda dönüştüğü kısır döngü.

Son yılların en popüler yaklaşımlarından Öğrenen Organizasyonlar bu soruna karşı alternatif bir çözüm olarak geliştirildi. Şimdi geçmiş tecrübelerin, güncel sorunların ve bugünün gerekliliklerinin ışığında çıtayı bir kademe daha yükseltiyoruz. Öğrenen organizasyonlara alternatif Nefes Alan Organizasyonlar geliyor. Nedir Nefes Alan Organizasyonlar?

1)   Çözümü dışarda değil içerde ararlar.

Firma kültürü, çalışanların beklentileriyle örtüşür. Kişisel sorunların, gündelik meselelerin ortak hedefleri zedelemesine izin vermezler. Firma içinde dayanışma, dışında rekabet esastır. Grup daima bireyin önündedir. Firmanın vaatleri çalışanlar ve toplum için uyumlu, tutarlı bir bütünlük oluşturur. Para kazanmanın ötesinde sosyal ve toplumsal hedefler belirlenmiştir. Sistemde sorumluluk alan yetişkinler yetkindir.

2)   Kendilerine karşı eleştirilerdirler.

Her şeyin en iyisini bildiklerini iddia etmezler ama ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çabalarlar. Öğrenmeye açtırlar. Mütevazidirler ama kendilerinden emindirler. Eleştirinin zayıflık değil öğrenmek ve gelişmek için bir fırsat olduğunu bilirler. Grup içinde dayanışma yüksek olduğu için ekip birbirinin eksiğini tamamlamaya çalışır. Düzenli toplantılarla bilenler bilmeyenlere bildiklerini aktarırlar. Zayıf yanlar açıkça konuşulur, güçlenmenin yolları birlikte bulunur.

3)   İnsan makineden kıymetlidir.

Böyle bir firmanın kültüründe kurum insana önem ve değer verir. Bu sözde bir değer değildir. Yapıyı bireylerin oluşturduğunun bilince bir yönetim vardır. Sosyal ortamın ve bireysel ilişkilerin insanın doğasına ve temel ihtiyaçlarına uygun olmasına özen gösterilir. Dengeli bir sosyoteknik sistem oluşturulması teknoloji hayranlığından ve makine hakimiyetinden önce gelir.

4)   Sürekli değişime inanırlar.

Değişimin geçici, dönemsel bir aktivite olmadığını bir süreç olduğunu bilirler. Değişimi içselleştiren kurumlarsa değişimi süreç değil sürekli büyüme ve gelişme olarak algılarlar. Tıpkı hücrelerimizin her nefeste yenilenmesi gibi bir yapının canlılığının da ancak değişimin içselleştirilmiş bir kültüre dönüşmesiyle mümkün olacağını bilirler.

5)   Performans ve verimliliğin taleple artmayacağını bilirler.

Arzuların ve iyi niyetin her zaman sonuç almak için yeterli olmadığını hepimiz biliriz. Kurduğumuz sistemler her zaman istediğimiz sonuçları vermezler. Oluşturabildiklerimiz bilgimiz, tecrübemiz, kapasitemiz, enerjimiz, ön görülerimiz ve daha pek çok bileşen ile “dışarısının” dengesinde hayat bulur. Dışarısı ekonomik koşullar, pazar, tedarikçilerimiz ve 3. partiler dahil bize bağlı olan ve olmayan dış çevredir. İnsanı da kendi çevresinden bağımsız hayal etmemiz mümkün değildir. Firma içinde bireyi çevreleyen diğer kişiler, departman, bölüm ve birimler çevreyi oluşturur. Grup ve takım bilincinin oluşturulduğu durumlardaysa bu çevre “grubun” dışında yer alan diğer grup ve departmanlardır. Performans ve verimlilik ancak ritmi doğru atan bir organizasyonda elde edilir. Nefes Alan Organizasyon bunu gerektirir.

6)   Kurum verimliliğinin bir denge işi olduğunu ve süreklilik gerektirdiğini bilirler.

Tıpkı vücudumuzun sadece stabil düzeyini korumak için her gün on binlerce kez nefes alması gibi verimlilik ve organizasyonel canlılık da düzenli bir çalışmayı ve dengeyi gerektirir. İçerisi ve dışarısı daima birbiriyle ilişkili, bağlantılıdır. Kendi kendine yeten bir yapı bile mutlaka kendisi ve çevresi ile bir alış-veriş dengesi geliştirmiş olmalıdır.

Ekonomik sistemin insanı dışlayarak başarıya ulaşması mümkün değil.

Bu ancak bireylerin  marjinalize olması ve toplumdan dışlanmasıyla sonuçlanıyor. Günümüz dünyasının hızlı değişim dinamikleri, teknolojik gelişmeler ve yapay zekanın hayatımıza girmesi ile geriye döndürülemeyecek bir sürecin içine girdik. Taylor ile başlayan Bilimsel Yönetim’den bugüne kadar insanı sisteme katarak başarılı olmak yolunda pek çok adım atıldı. Danışmanlar, Psikologlar, Sosyal Bilimciler, Örgüt Psikologları, İnsan Kaynakları Uzmanları/Yöneticileri, Analistler ve Sistem Teorisyenleri verimlilik adına insanı hiçe sayan yapıların hem kendi varoluşlarını hem de insanı ve insanlık kültürünü yok etmeye programlı olduklarını defalarca dile getirdiler, getirmeye devam ediyorlar.

Her ne kadar aksine inanmaya çok istekli olsak da yapılan deney ve araştırmalar optimizasyon ve verimliliğin ikramiye ve bonuslarla değil insanlık kültürüne ve insanın binlerce yıllık mirasına uygun bir sosyal ortamla mümkün olabileceğini bize gösteriyor.

Nefes Alan Organizasyonlar yaşayan her organizmanın hücreleriyle ve çevresiyle kurduğu ilişki ile var olduğunu bilir. Tıpkı bizler gibi yaşamın bir bütün olduğunu ve dengenin her nefeste yeniden ve yeniden kurulacağını özümsemiştir.   

Motivation and Leadership

FullSizeRender-3

Process and Content Theories

Motivation theories fall under one of two categories; namely, Process Theories and Content Theories. While in process theories, behaviors are seen as a result, in content theories, researchers examine psychological elements that manifest as behaviors (Porter, Bigley, & Steers 2003 p. 12). Maslow’s Hierarchy of Needs holds that motivation is founded upon the notion that every individual has certain motives/needs needing to be satisfied. According to Maslow’s theory, those motives that have been satisfied cease to act as motivating forces in people (Porter, Bigley, & Steers 2003, p. 5). Maslow’s basic needs are classified into two groups. The first group, deficiency needs, are composed of psychological, security, safety, and belonging needs. The second group, growth needs, focus on self-actualization (See Fig. 1). In formulating his hierarchy of needs, Maslow asserts that higher level needs cannot be satisfied without satisfying those needs on the level just below. Maslow’s theory represents a milestone in motivating individuals in the work place (Porter, Begley, & Steers 2003, p. 5).

Picture1

Fig.1: Maslow’s Motivational Model

Built on Maslow’s approach, ERG theory summarizes basic needs under three general categories (i.e., Existence, Relatedness, and Growth). The theory’s most significant contribution to Maslow’s hierarchy is the frustration-regression process. Whereas Maslow asserted there to be a positive correlation between unsatisfied motives and progress, Alderfer suggested that the frustration created by unsatisfied motives led to regression (Porter, Begley, & Steers 2003, p. 8).

McClelland’s Learned Needs Theory states that the needs sought to be satisfied by an individual are a manifestation of what that person experienced, both socially and culturally, during his early childhood. Those needs thought to be learned are the need for achievement (n Ach), for power (n Pow), for affiliation (n Aff), and for autonomy (n Aut).

The Expectancy Theory of Motivation mostly studies those factors that influence motivation. According to this theory, performance is a result of motivation. Performance cannot be observed without the existence of motivation. Even when employees have the desire to perform, performance does not take place in the absence of any one of the following factors: Ability, Role Clarity, Role Acceptance, and Opportunity to Perform (Head, 2007, pp. 101-105). In essence, motivation is necessary to perform a task. Expectancy Theory uses the formula M= (E > P) P > O)V to understand and assess motivation. According to this formula, motivation stems from three conscious choices (Head, 2007, pp. 101-105). However, since usual behavior patterns and subconscious motives tend to be ignored, this theory receives criticism (Porter, Bigley, & Steers 2003, p. 15).

 Using Process and Content Theories in Unison

Of the above mentioned theories, only Expectancy Theory is considered a process theory. The other three theories are content theories. Expectancy Theory’s formula is based on a person’s own subjective evaluation of himself and depends on how he perceives himself. Since Expectancy Theory treats behaviors as a result, it is not concerned with the causes that provoke a certain behavior. Content theories, on the other hand, not only study the fundamental needs and one’s past experiences that affect motivation on the conceptional level, they also research the causes behind them. It will be easier to apply process theories in those organizations that perceive employees as entities belonging to the company. The ability to make use of process theories in a healthier manner depends on the quality of the organization in which it is to be applied.

In general, motivation theories may be criticized for attempting to take a very complicated phenomenon and reducing it to a very simple matter. However, appropriate theories have been developed for different phenomena and expectations. Though they appear to be two different approaches, process and content theories may be used together. The important thing is to have the ability to choose and develop the appropriate formula for the situation in question. In doing this, it is essential that one take advantage of the differences and be able to adapt (both himself and the formula) to the specific situation at hand.

 Concept of Motivation

The greatest obstacle to uniting process and content theories is the concept of motivation. While content theories tend to consider motivation as an intrinsic source, process theories treat motivation as a variable in a formula. Ignoring unconscious choices and reducing basic human needs to profits and benefits eventually causes us to lose our relationship with human nature. In terms of the work place, its greatest asset is people. For this reason, when we speak about motivation in the work environment, we cannot see people simply as machines. Formulas are inadequate in grasping human nature. The variability of possibilities, variety of choices, and incalculable expectations and needs all create a universe extremely difficult to describe. Whether in the work place or in any other organization, we are, in the end, people, relations, and interactions.

Leadership Models and their Interaction with Theories

Built off of the Transactional Leadership Model, the Full Range Leadership Model is an approach that combines both Transformational and Transactional Leadership Models. Although these two approaches have their differences, they work to complete each other. A successful leadership approach is thought to treat these two models in combination. Transactional Leadership aims to establish a foundation and then perpetuate it. Transformational Leadership, however, is idealist in nature. A healthy transition and a reality oriented process of change can only be realized by combining these two models. Leaders must adapt quickly to the ever-changing conditions around them while also directing the change. Another leadership model, though rarely mentioned, is the Authentic Leadership Model, whose distinguishing feature is in its being an approach that combines trust and ethics.

When we encounter a new organization, the first thing we must do is to comprehend it in the most accurate and unbiased way possible. By analyzing the rationale behind Expectancy Theory in particular we are able to understand, or in other words, to take a photograph of what is. On the other hand, by combining Maslow’s hierarchy of needs with the frustration – regression process addressed in ERG Theory, it becomes much easier to understand the sources of and reasons behind people’s motives. Examining and improving on Expectancy Theory, Nadler and Lawler offer a number of conclusions and recommendations for managers and organizations. They state that while organizations focus on designing and preparing environments that increase motivation (e.g., analyses, evaluations), managers focus on understanding and knowing employees in order to develop an environment in which the desired results may be attained. At this stage, the concepts of determination (commitment), assessment (analysis), and identity (self-actualization and belonging) come into prominence. Here, in order to provide a truly comprehensive approach, both Self-perception and Attribution theories must be added.

In order to diagnose the situation, we need to ask further questions, have more one-on-one interviews, and better understand those with whom we encounter in our daily lives. One person’s reaction to the same situation can manifest itself in completely contrasting ways at different times. We may find ourselves in a number of unexpected situations within our daily lives, and as long as we find ourselves in interactions with other people, our attitudes and approaches will continue to change. In order to understand motivation and leadership, we must therefore follow a multidisciplinary approach. Although empathy skills and trustworthiness are essential factors in being a good leader, in order to move forward, a leader must be able to construct a notion of the future, must have an ideal, and must be able to attract people to follow his calling. Due to its success in blending the qualities of both Transformational and Transactional Leadership, Authentic Leadership is able to prevent a number of possible problems by discerning them before they reveal themselves. In following a leader with these qualities, motivation is to be an element that improves on its own. And this is only natural.

References:

Head, T. C. (2007).  Early motivation theories: From phrenology to Freud and beyond.  In Organizational behavior and change (ss. 60-70).  Champaign: Stipes.

Head, T. C. (2007).  Expectancy theory and employee motivation: A conglomeration.  In Organizational behavior and change (ss. 101-108).  Champaign: Stipes.

Leavitt, Harold J., Pondy, Louis R., and Boje, David M. (Eds), Readings in Managerial Psychology (ss.3-19) Chicago: University of Chicago.

Kerr, S. (1995). An academy classic on the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Executive, 9(1), 7-14.

Nadler, David A., and Lawler III, Edward E., (1989) Motivation: A diagnostic approach.

Porter, L. W., Bigley, G. A., & Steers, R. M. (2003). Motivation in organizations. Motivation and work behavior (6th ed.) (ss. 1-39). Boston: McGraw Hill.

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2012). Essentials of Organizational Behavior (ss. 150-169).  Saddle River: Pearson Education.

 

Yapay Zeka ve Bizi Bekleyen Günler

Cyborg woman with night sky background

Dönemleri kapatan, yeni bir sürecin habercisi olan toplumsal olayları güç dengelerindeki değişikliklerden ve ekonomik dinamiklerden bağımsız düşünmek, bir parçayı görmezden gelmek, hikayelerde eksik bir nokta bırakmak olur. Toplumsal olaylar, insanlığın kaderini etkileyen buluşlar, fetihler tarihsel çağları kapatıp açsa da yönetim biçimleri, üretim modelleri ve ekonomik modeller toplumsal olaylarla derin bir ilişki ve etkileşim içinde ilerliyor. Hangi devrin ne zaman geçtiğini, bir diğerinin tam olarak nerede başladığını söylemek giderek zorlaşıyor.

Sanayi devrimiyle başlayan işçi sınıfının yabancılaşması ve makineleşmeyle artan üretimde insansızlaşma süreci yeni mesleklerin doğmasına sebep olurken aynı zamanda da mevcut iş potansiyellerinin daralmasıyla sonuçlandı. İhtiyacımızdan fazla tüketmeye odaklı yaşadığımız dünyada, öz kaynakları umursamazca kullanmaya devam ediyoruz ve küresel ısınma gibi insanlığın sonunu getirebilecek sorunları yeterince ciddiye almıyoruz. Kurtuluşu tüketimden alışkın olduğumuz şekilde yeni gezegenlerde bulacağımıza inanıyoruz. Bu sırada yapay zeka ile ilgili çalışmalar hızlanıyor, robotların üstleneceği görevler artıyor, şoförsüz taşıtların ve kendi kendine gidebilen toplu taşıma araçlarının yaygınlaşması bekleniyor. Noah Harari, bundan 20-30 yıl sonra pek çok mesleğin geçerliliğini yitireceğine ve büyük bir işsiz sınıf oluşacağına dikkat çekiyor. 2050’de dünya nüfusunun 10 milyarı aşması beklenirken işsiz sınıfın popülasyonun ne kadarını kapsayacağını şu anda kestirmek zor olsa gerek. Yeni çıkacak mesleklerin, açığı ne kadar kapatabileceğini bilmiyoruz. Yeni ihtiyaçlara göre şekillenecek meslekler için geçiş eğitimlerinin verilmesi, buna uygun eğitim modellerinin geliştirilmesi ve uygulanması zorunlu olacak. Her ne kadar yapay zeka alanındaki ilerlemelere şüpheyle yaklaşılsa da er ya da geç biri düğmeye basacak ve yapay zekanın hayatımızdaki yeri yaygınlaşacak. Bu durumda da yapay zekanın sorgulanamazlığı karşısında insanlar zorlayıcı tecrübeler yaşayacak. Yönetimi datanın analizine emanet etmek ve hangi bulgular, paternler sebebiyle hakkınızda bir karar alındığını bilmemek, bu sorgulanamazlık hali delirtici bir tecrübe olacaktır. Işık Ergüden’in dediği gibi “faili olmayan fiil deliliğin kapısıdır”.

Yapay zekaya teslim olmak dünya çapında artan devlet denetimi, otoriterleşme ve gözetimle birlikte “normal insan” için çok büyük sorunlar doğuracaktır. Sigortanız belli bir yaştan sonra birdenbire belirli hastalıkları, üstelik siz henüz bu hastalıklara yakalanmadan, kapsam dışı bırakabilir. Hastaneler sigorta tarafından karşılanacak masraflarla yaşama ihtimalinizin yüzdesine göre bir ameliyatı onaylamayabilir. Genetik olarak suça yatkınlığınız sebebiyle henüz bir suça karışmadan hapsedilebilirsiniz. Pek çok bilim kurgu dizi ve filminin senaryosu çok yakında gerçeğimiz haline gelebilir.

Her dönem kendi normal tanımını ve hastalıklarını üretir. Bu dönemin neler getireceğini kesin olarak bilmiyoruz ama insanın etik değerleri aşmaya ve kendi sonunu getirecek düğmelere basmaya meraklı olduğunu biliyoruz. “Normalin” değiştiği bu günler 10, 20, 30 yıl sonrasında başımıza gelecekleri belirlediğimiz günler.

İnsanlık kültürünü kalıcı kılan, hep pozitif öğelere odaklanmamızdır. Katil olabilecek 100 kişiden kaçını toplumu kazandırabiliriz? Ruhsal olarak hastalanmaya yatkın kaç kişinin normal bir yaşam sürmesini sağlayabiliriz? İhtiyaç sahibi kaç kişiye eğitim, barınma, gıda yardımında bulunabiliriz? Bu ve benzeri sorular bizlerin zorlu koşullarda var olabilmesini sağlamış olmalı. Sorunlara rağmen var olabilmemiz insanı insan yapan değerler sayesinde, dayanışma içinde yaşayarak çözülmüştür. En korkutucu olan önümüzdeki dönemin değer yargılarının, bu insani parçacıktan yoksun mekanik bir hal alıyor olması. Mekanik bir şekilde datayı analiz ederken “binde birlik bir ihtimal” yapay zeka tarafından önemsenmeyebilir.  Ancak bizim için binde bir ihtimal ölümle yaşam arasındaki farktır. Sürücüsüz araçlarla yapılan testlerde yapay zekanın ikilemde kaldığı durumlarda nasıl seçimler yapacağı araştırılıyor. Kararların insani ve ahlaki boyutu tartışılıyor. Çarpma ihtimali kaçınılmaz olduğunda bir yaya ile araba veya cansız başka bir obje arasında nasıl bir seçim yapacak ve nasıl sorgulanacak?

Elen Musk, Mars’ta kurulacak koloni için hazırlıklarına devam ediyor. Bu kolonide öncelikli hedef koloninin kendi kendine yetebilmesi. Sonraki aşamada ise insanların çalışmasına da imkan tanıyacak bir sistem oluşturmak amaçlanıyor. Tarihsel tecrübelerimiz insanlığa hizmet ve hayatı kolaylaştırmak için başlayan uygulamaların esiri haline gelişimizin hikayeleriyle dolu. Bu veya başka bir koloninin sakinlerinin, şirketin CEO’sunun köleleri haline gelme ihtimali çok yüksek. Başka bir gezegende koloniyi kuran kişinin politik konumu ne olacak? Devletler şirketlerin güçlerini denetlemek ve sınırlamak için ne tür adımlar atacaklar? Gelecek, etik değerlere çok daha fazla ihtiyacımız olacak bir dönemi işaret ediyor; oysa biz giderek bizi insan yapan değerlerden uzaklaşıyoruz.

Demek ki gelecek için önümüzde 7 temel mesele bulunuyor. Bu meselelerle mücadele ederken kendimizi, bildiğimiz dünyayı ve kurduğumuz kültürü yeniden tanımlamamız gerekebilir.

  • Yapay zekanın üzerimizde kurduğu devlet destekli baskıyla nasıl mücadele edeceğimiz,
  • Şirketlerin gücünün nasıl dengelenebileceği,
  • Robotlaşma sebebiyle işsiz kalacak insanların topluma kazandırılması,
  • Geleceğin etik yapılarında insan motivasyonu ve organizasyon modeli,
  • Küresel ısınma, yenilenebilir enerji,
  • Sistem sebebiyle hastalananları korumak,
  • İnsanı insan olarak koruyabilen bir ekonomik model geliştirmek.

Dört Adımda Kurum Kültürü

IMG_8953

Bir yapının verimliliği analiz etmenin en kolay yöntemlerinden biri negatiften okumaktır. Yani eksik yaptığı işlerin doğurduğu sonuçlara bakarak sistem açıklarını tespit etmek ve değerlendirmek. Ürettiğiniz değer mutlaka pozitif değildir. Firmaların aslında sorun olarak gördüğü ancak negatif anlam yüklememek için “çalışan memnuniyeti” diye adlandırdığı kavram aslında çalışanların memnuniyetsizliğinden çıkmıştır. Çalışanlar memnun olsaydı, bu durumu tespit etmeye gerek olmazdı. Mevcut sistemde yer alan pozitif anlamlar yüklenmiş pek çok uygulama veya kavram bu perspektiften değerlendirilebilir. Çalışan memnuniyetini arttırmak isteyen bir firmaya “çalışanlarınızın neden memnun olmadığını düşünüyorsunuz?” diye sormak hakiki bir tutum olur. Ancak kurumsallaşma aşamasında veya kurumsallaşmış kaç firma günümüzde bu yüzleşmeye hazırdır bilemiyorum. “Learning Society” olarak adlandırılan “öğrenen organizasyonların” en önemli özelliklerinden biri, yüzleşme kapasitelerini geliştirmiş ve eleştiriyi yapıcı bir unsur olarak kullanmaya başlamış olmalarıdır. Farkındalık; genel kanının aksine, çetrefilli bir süreç sonunda dahi ulaşılması hayli zor bir yoldur. Basit yani yalın kavramları yüzeysel yaklaşımlarla derinliğinden kopararak hafife almak insanı zamanla benliğinden sistemleriyse hakikatten koparır.

Dört Adımda Kurum Kültürü yazısına devam et

Kurumların Bekası ve Egolarımız Üzerine

 

A path in a spruce forest

İşini iyi yapmak bir ahlak kuralı, etik bir değer… 80’lerin hızlı para kazanma hayalleri belki de bugün yaşanan erozyonun başlangıcı olmuştur. Eğer işle özel hayatımız arasında bir denge oluşturabilmek, bu dengeyi koruyabilmek ve insan kalabilmek birincil önceliğimizse, günün getirdikleri Kurumların Bekası ve Egolarımız Üzerine yazısına devam et

OD Consultant / Kültür Gelişimi, Aidiyet, Grup Dinamikleri Yönetimi