Kategori arşivi: Liderlik

Tasarımın Dönüştürücü Gücü 11/11

Grup Dinamikleri 2/2

DSC_1467

İnsanın temel ihtiyaçlarına uygun bir çalışma ortamı yaratabilmek uzun yıllardır farklı meslek kollarının ilgi alanına girmiştir. Analitik temelli grup çalışmaları, firmaların yönetimsel ve sistemsel sorunlarına, tıkanıklıklarına analitik temelli yaklaşımla çözüm arayan disiplinler, öncelikle insanın bir grup hayvanı olduğu bilinciyle yola çıkmışlardır. İnsanı, önce annesiyle kurduğu ilişki daha sonra da grup üzerinden normları öğrenmesi insanlık kültürünün bir parçası haline getirmiştir. Grubun arkaik düzlemde de ifade ettiği içselleştirilmiş semboller gelişim dinamiğinde etkin rol oynamaktadır. İnsanı bir gruba ait kılan temel özellikler; dünyaya geldiğimiz ilk yıllarda hayatta kalmamızı sağlayacak yaşam iç güdüsü, hayatta kalma dürtüsüile örtüştüğü için grup benliğimizde çok temel bir gereksinime cevap oluşturur niteliktedir.

Değişimin ne yönde olacağını anlayabilmek için içinde bulunulan durum etraflıca ele alınmalı ve tam olarak anlaşılmalıdır. Elde edilen varsayımları test etmek ve ardından deneyip en çok işe yarayan seçeneği tespit ederek ilerlemek ve gerekli revizyonları da yapmak mecburidir. Değişimin öncülerine pek çok sorumluluk düşmektedir. Burada sorumluluğu doğru bir şekilde yerine getirebilmek için muhtelif etik değerler üzerinde uzlaşılmış olunması ve bu değerlere bağlı kalınması gerekmektedir. Eğer ileriyi sizin gördüğünüz gibi görmeyen kişilere bir yol haritası çizecek ve bu yolda onlara eşlik edecekseniz, kendi zaaflarınıza yenik düşmeden, başkaları için “iyiyi”isteyerek hareket etmeniz gerekmektedir.

SONUÇ

Yeni gruplarla çalıştığımızda da elde edebildiğimiz en önemli unsur, dönüşümün içselleştirilebilmesini sağlarken tasarım düşünüşünde de bahsi geçen yöntemlerin benimsenmesine, bir mekanizma gibi işlemesine vesile olmaktır. Tasarım düşünüşü başka alanlara uygulanabilir olmasına karşın mekanik bir sistem doğuracaktır. İnsana uygun bir sistemi oluşturabilmek için grup üzerinden çalışmak ve yapıların kendi normlarını oluşturmalarına izin vermek gerekmektedir. Bu şekilde doğallığı yakalayarak canlı bir sistem oluşturmak mümkün olacaktır. Yaratıcılığın körüklendiği ve verimin yükseldiği bir ortam insanı ve ihtiyaçlarını doğru bir şekilde değerlendirip karşılayan bir yaklaşım içermelidir. Tasarım ve zanaat, sürdürülebilir bir platformda mekanik ve canlı tarafların dengesinin oluşturulabilmesi sayesinde etkileşime geçerek birbirlerini yeniden üreteceklerdir. Tecrübelerimden ve gözlemlerimden yola çıkarak söyleyebileceğim; en önemli dönüşümün bu yolla insanlarda yarattığımız dönüşüm olduğudur. Yapılan çalışmaların kolektif bir harekete dönüşmesi de bilinçlerimizdeki dönüşümle mümkün olacaktır.

KAYNAKÇA

Çalak, Erdoğan, (2009), Öfkeden Sevgiye Üç Hakim Duygu, Barış İlhan Yayınevi

De Board, R., (2006), The Psychoanalysis of Organizations, Routledge

Foulkes, S. H., (1991), Introduction to Group Analytic Psychotherapy, Maresfield Library, Karnac

Hagman, G., (2005), Aesthetic Experience Beauty, Creativity and the Search for the Ideal, Contemporary Psychoanalytic Studies 5

Hagman, G., (2010), The Artist’s Mind A Psychoanalytic Perspective on Creativity, Modern Art and Modern Artists, Routledge

Lawson, B., (2004), What Designers Know, Architectural Press

Lawson, B., (2005),How Designers Think The Design Process Demystified, Architectural Press

Macnab, M., (2012), Design by Nature Using Universal Forms and Principles in Design, New Riders Press

Portney, K. E., (2003), Taking Sustainable Cities Seriously Economic Development, American and Comparative Environmental Policy

Stacey, R. D., (2007), Strategic Management and Organisational Dynamics,Prentice Hall

ILO, 29.01.2018 tarihinde (http://www.ilo.org) adresinden erişildi.

Tasarımın Dönüştürücü Gücü 10/11

Grup Dinamikleri 1/2

83060012

Yaptığımız çalışmalarda özellikle göçmenlerle yaşadığımız tecrübeler bize yolda olmanın farklı biçimlerini göstermektedir. Yerleşmeye hazır olmayan, yerleşmek istemeyen veya zaten bir yerden bir yere giden insanların yaşamlarına dokunabilmek, onlarda bir dönüşümü başlatacak fitili ateşlemek ne kadar ve nasıl mümkün olabilir? Yeni bir grupla çalışmaya başladığımızda bir taraftan grubu tanımaya ve anlamaya, bir taraftan potansiyellerini gerçekleştirmeleri için bir yol haritası oluşturmaya, bir taraftan da kendi dinamiklerini oluşturmaları için onları kendi hallerine bırakmaya özen göstermek gerekmektedir. Bu tanımlı özgürlük alanı grubun çok önemli bir özelliğinin aktive olmasına vesile olmaktadır. Grup kendi iç dinamiklerini oluştururken kendi kanunlarını yazar; her grubun iç hukuku birbirinden farklıdır. Grup tüm üyeleri için hem ortak bir hedefe hizmet ettiği çalışma arkadaşlarını hem de derdini tasasını anlattığı, kendini yeniden tanımladığı bir ortamı ifade eder. Çeşitli tanımlarla kuralları dayatmak yerine her grubun iç sistemini oluşturmasının ve bu yöntemle kendine bir yol çizmesinin, hedefler oluşturmasının daha iyi sonuç verdiği gözlemlenmektedir. Bu süreçte danışman kimliğiyle grupları ihtiyaç duydukları noktada destekleyerek yönlendirmek gerekmektedir.

Analitik temelli grup terapilerinde yapılan çalışmalar takımların da kendileri tarafından geliştirilen çözümleri çok daha fazla benimsediklerini göstermektedir. Aslında grup, üyeleri için yeni bir tecrübe ortamı sunmaktadır. Kadınlar için çıkış noktası aile bütçesine katkı sağlamak iken geliştirdikleri sosyal ilişkiler onları birbirlerine bağlamaktadır; atölyede sürdürülebilir bir sistem oluşmasını sağlayan en büyük etken de grup içerisinde oluşan bağ ve birlik olma hissidir. Herkes hem birey olarak hem de grubun bir parçası olarak varlığını sürdürürken, benzer bir acıyı yaşamış olmanın da etkisiyle birbirlerinin yarasını saran bir ortam oluşturmayı çoğu zaman başarıyorlar. Bu yönüyle, yapılan projeler belki de hedef değil süreç odaklı olarak konumlandırılabilir. Bir atölye çalışması ile başlayan üretim süreci, grubun kendi oluşturduğu dinamikler ve sağlanan destekle farklı bir form almaktadır. Sonunda kalıcı bir dinamik oluştuğunda ekonomik olarak da sürdürülebilir bir sistem gelişmişse, bu amacımızı gerçekleştirebildiğimiz anlamına gelir. Ancak burada hedef, sistemin akıcılığı sonucunda kendiliğinden oluşan bir verimlilik ve işlerlik hali olarak karşımıza çıkmalıdır. Her şeyi tanımlayarak kontrol edebileceğimiz inancı daha yaygın olsa da kendi doğallığı içinde var olabilen bir sistem, yaratıcılığa çok daha açıktır. İnsanların kendilerini gerçekleştirebildikleri, kendiolabildikleri bir sistemde aidiyet ve verim, kurulan ilişkiler ve ortamın özellikleri sebebiyle artmaktadır. Yaratıcılığı körükleyecek özelliklere sahip bir ortamı kılavuzlarla yaratmaya çalışmak yapay bir zeminin oluşmasına sebep olarak hakikiliği bozmaktadır. Bu hakikilik bozulduğunda ise insanların kurallara ve ritüellere uyan, farklılıklarını göstermekten kaçınan bir tutum içinde olduklarını, bir taraftan da rekabetin ön plana çıktığını gözlemlenmiştir. Her ne kadar günümüz ekonomik sisteminde ağırlıklı olarak önemsenen tutum rekabet üzerine kurulu olsa da bunun sürdürülebilir bir sistem oluşturmak konusunda yetersiz kaldığını, günümüz dünyasında hep birlikte tecrübe etmekteyiz.

Grup Dinamikleri Yönetimi

IMG_2817

İş yerinde yaşanan günlük sorunların büyük bir yüzdesi iletişim kopukluklarından kaynaklanıyor. Departmanlar arası ilişkilerde yaşanan aksaklıklar, dayanışma eksikliği ve aidiyet duygusunun gelişmemesi veri akışını yavaşlatan ve üretkenliği azaltan faktörler. Görev tanımları ve sorumluluklar belirlenmiş olmasına rağmen sıklıkla karşılaşılan verim düşüklüğünün genellikle motivasyonla ilişkisi olduğu düşünülür. Oysa motivasyon her zaman beraberinde aidiyet duygusunu getirmez. Aidiyet bir firmanın yöneticileri üzerinden her departmana ve her bir bireye ulaşan vaatlerin ve kültürün bir parçasıdır. Personel değişim oranının yükselmesi, yeni makine parkurlarına rağmen üretimin istenen randımanda olmaması, ikramiye ve ödüllere rağmen çalışan bağlılığının düşük olması, kişisel gelişim imkanlarına rağmen personelin mutsuzluğu ve benzeri faktörler pek çoğumuz için alışıldık tablolar. Motivasyonu artırmaya yönelik çabalarla çözüme kavuşturmaya çalıştığımız bu tür sorunları semptom olarak ele alma alışkanlığımız ne yazık ki tam olarak gelişmedi. Bu baş ağrısını tedavi ederken ağrıya sebebiyet veren faktörleri göz ardı etmeye benziyor. Yani hastalık yerine semptomu tedavi etmeye çalışıyoruz.

Analitik ve sistemik yaklaşım bu noktada farklı bir bakış açısı sunuyor. Firma kültürünün incelenebilir, değerlendirilebilir yapısı bize sorunların kaynağını tespit ederek alternatif bir yol haritası oluşturmamız için imkan tanıyor. Bir insanın terapi süreci ile kendisini ve iç dinamikleri anlaması, sorunlara farklı bir perspektiften yaklaşması ve bazen daha bütüncül bir örgütlenme ile meselelerini geride bırakabilmesi nasıl mümkünse firmaların da iç dinamiklerini doğru bir yaklaşım ile ele alarak yeniden tanımlaması mümkün. Sistemik yaklaşım temel olarak bütünün parçalardan oluştuğunu, bütünün parçaların toplamından fazlası olduğunu ve tüm yapının en küçük birimden makro düzeye kadar ilişkide ve etkileşim içinde olduğunu kabul eder. Bu mikro düzeydeki her hareket ve değişikliğin tüm diğer parçalara ve bütüne yansıyacağını anlamına gelir.

Yapay yollarla takım ruhu geliştirmeye çabalamak, çalışanları motive etmek için dışarıdan yöntemler aramak geçici rahatlamalar sağlar. Böyle bir alternatifle ilerlediğinizde dışardan alınan hizmetlere bağımlı hale gelirsiniz. Bu işleyiş sürdürülebilir bir sistem oluşturmaz. Ekonomik olarak firmalar için karşılığı alınamayan bir harcamaya dönüşür. Kağıt üzerinde her şey normal görünse de amaca ulaşamamış oluruz.

İnsan dünyadaki var oluşundan itibaren bir gruba ait olmuştur. Dünya üzerindeki varlığımızı, yaşamımızı ancak bu yolla garanti altına alabilmiş ve insanlık kültürünü oluşturabilmişiz. Grup yalnızca hayatta kalma güdümüz ile bağlı olduğumuz bir yapı değildir. İnsan kendini ancak grup üzerinden yani diğerleriyle ilişkisi üzerinden tanımlayabilir ve geliştirebilir. Firmalar belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş büyük çalışma gruplarıdır. Departmanlar ve bireyler sistemi oluşturan, etkileşim içindeki parçalardır.

İç meselelerimizi çözmek için sürekli dışarıdan gelecek bir kurtarıcıya muhtaç kalırsak ilerleme sağlayamayız. Sorunlarımızı ancak içerden ve dönüşerek çözebiliriz. Bir firmanın kültürünü oluşturmak için de mevcut bir stratejiyi kültür haline getirmek için de en etkin yöntem gruplar üzerinden çalışarak sistemi dönüştürmek olacaktır. Bu hakiki bir çözüm oluşturacağı gibi en küçük birimler tarafından da kabullenilen, içselleştirilen bir değişim haline gelecektir. Günümüzde iş dünyasının rekabet koşulları giderek zorlaşıyor. İş dünyasının kuralları ve koşulları tüm firmalar için net. Asıl mesele zorlu koşullarda mücadele edebilecek, birbirine kenetlenmiş, aidiyet duygusu gelişmiş, güvenilir takıma sahip olmak! Uzun vadede firmaların varlığı pazardan aldıkları pastaya değil iç dinamiklerini nasıl yönettiklerine bağlı. İnsanla yapılan bir iş için mutlaka insanın doğasını gözeterek, ona uygun bir ortam oluşturmak gerekir. Asıl mücadelemiz içeride verdiğimiz mücadeledir. Sağlıklı bir sonuca ancak sistemi doğru kurarak ve dinamikleri doğru yöneterek ulaşabiliriz.

İş Terapisi Nedir?

IMG_3181

Belki patronunuzla, belki çalışanlarınız veya iş arkadaşlarınızla sorun yaşıyor olabilirsiniz. Kariyerinizde istediğiniz noktaya ulaşamadığınızı, hak ettiğiniz saygıyı görmediğinizi mi düşünüyorsunuz? Kendi işinizi kurmak istiyor ama cesaret mi edemiyorsunuz? İş yerinizden ve çalıştığınız ortamdan mutsuz musunuz?

Bazen değiştirmekte güçlük çektiğimiz durumların içinde hapsolmuş gibi hissederiz. Keşkelerle başlayan, sankilerle devam eden cümlelerin ardı arkası kesilmez. Değişmesini istediğimiz şeylerin listesi uzar gider…

Her sistem parçalarıyla bir bütündür. Bütün daima parçaların toplamından fazlasıdır. Parçalar hem bütünü oluştururlar hem de kendi biricik varlıklarını korurlar. Değişimi arzu ettiğimiz noktada buna sistemden karşılık alamamak bizi çok ama çok mutsuz eder, bazen çaresizliğe kapılırız. Bu sıkıntıyı özel hayatımızla iş hayatımızın dengesini kuramadığımız zamanlarda daha da çok hissederiz. Oysa en çaresiz hissettiğimiz anlarda bile farklı bir perspektiften bakmak bize başka bir ihtimal olduğunu gösterir.

Bizler de sistemin parçası olduğumuza göre sistemi kendimizden başlayarak değiştirebiliriz. Yeter ki harekete geçelim…

İş terapisinde yaptığımız 8-12 kişiden oluşan sabit gruplarla haftalık düzenli toplantılar gerçekleştirerek birbirimize farklı perspektifler geliştirme konusunda yardım etmektir.

Sorunlarımıza farklı açılardan yaklaşmak, grup bilincini ve takım ruhunu anlamak, içselleştirmek bizleri hem bireysel hem de profesyonel anlamda geliştirir.

Biz olayları farklı değerlendirdiğimizde değişmeyeceğini düşündüğümüz pek çok şeyin aslında sandığımız kadar dönüşüme kapalı olmadığını anlarız.

İnsanın temel hedefi özel hayatı ve iş yaşamı arasında bir denge kurabilmesiyse bu ancak insanın doğal ihtiyaçlarına uygun bir çalışma biçimi ile gerçekleşebilir.

Kendimizi gerçekleştirebildiğimiz bir çalışma ortamı yaratmak için değişime şimdi, kendimizden başlayabiliriz. Ancak bu yolla başarı üçgeni oluşturabiliriz. Başarı üçgeni; sosyal, duygusal ve mesleki denge, huzur ve verimliliktir. 

Katılım koşulları ve yeni gruplar için irtibata geçin. KaracaErdem, ke@karacaerdem.com

Nefes Alan Organizasyonlar

Beautiful nature at morning in the misty spring forest with sun rays

Seminerler, eğitimler, motivasyon toplantıları ve geziler, performans değerlendirmeleri, ödüller ve bonuslar. Teknoloji ile desteklenen üretim ve hizmet süreçleri… Değişen piyasa ve pazar koşulları, rakipler ve müşterilerin talepleri. Acımasız bir rekabet ortamı. Bölümler, departmanlar arası kopukluklar, iç müşteri sorunları, performans kayıpları, yetenekli ve kıdemli çalışanları kaybetmek… Çalışan memnuniyeti ve performans üzerine kurulu bir sistem. Suçu dışarı atmaya, çözümü de dışarıda aramaya şartlanmış bir yapı. Bitmek bilmeyen eğitim ve seminerlere boğulan çalışanlar… İlerlemenin sadece bir umuda dönüştüğü kısır döngü.

Son yılların en popüler yaklaşımlarından Öğrenen Organizasyonlar bu soruna karşı alternatif bir çözüm olarak geliştirildi. Şimdi geçmiş tecrübelerin, güncel sorunların ve bugünün gerekliliklerinin ışığında çıtayı bir kademe daha yükseltiyoruz. Öğrenen organizasyonlara alternatif Nefes Alan Organizasyonlar geliyor. Nedir Nefes Alan Organizasyonlar?

1)   Çözümü dışarda değil içerde ararlar.

Firma kültürü, çalışanların beklentileriyle örtüşür. Kişisel sorunların, gündelik meselelerin ortak hedefleri zedelemesine izin vermezler. Firma içinde dayanışma, dışında rekabet esastır. Grup daima bireyin önündedir. Firmanın vaatleri çalışanlar ve toplum için uyumlu, tutarlı bir bütünlük oluşturur. Para kazanmanın ötesinde sosyal ve toplumsal hedefler belirlenmiştir. Sistemde sorumluluk alan yetişkinler yetkindir.

2)   Kendilerine karşı eleştirilerdirler.

Her şeyin en iyisini bildiklerini iddia etmezler ama ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çabalarlar. Öğrenmeye açtırlar. Mütevazidirler ama kendilerinden emindirler. Eleştirinin zayıflık değil öğrenmek ve gelişmek için bir fırsat olduğunu bilirler. Grup içinde dayanışma yüksek olduğu için ekip birbirinin eksiğini tamamlamaya çalışır. Düzenli toplantılarla bilenler bilmeyenlere bildiklerini aktarırlar. Zayıf yanlar açıkça konuşulur, güçlenmenin yolları birlikte bulunur.

3)   İnsan makineden kıymetlidir.

Böyle bir firmanın kültüründe kurum insana önem ve değer verir. Bu sözde bir değer değildir. Yapıyı bireylerin oluşturduğunun bilince bir yönetim vardır. Sosyal ortamın ve bireysel ilişkilerin insanın doğasına ve temel ihtiyaçlarına uygun olmasına özen gösterilir. Dengeli bir sosyoteknik sistem oluşturulması teknoloji hayranlığından ve makine hakimiyetinden önce gelir.

4)   Sürekli değişime inanırlar.

Değişimin geçici, dönemsel bir aktivite olmadığını bir süreç olduğunu bilirler. Değişimi içselleştiren kurumlarsa değişimi süreç değil sürekli büyüme ve gelişme olarak algılarlar. Tıpkı hücrelerimizin her nefeste yenilenmesi gibi bir yapının canlılığının da ancak değişimin içselleştirilmiş bir kültüre dönüşmesiyle mümkün olacağını bilirler.

5)   Performans ve verimliliğin taleple artmayacağını bilirler.

Arzuların ve iyi niyetin her zaman sonuç almak için yeterli olmadığını hepimiz biliriz. Kurduğumuz sistemler her zaman istediğimiz sonuçları vermezler. Oluşturabildiklerimiz bilgimiz, tecrübemiz, kapasitemiz, enerjimiz, ön görülerimiz ve daha pek çok bileşen ile “dışarısının” dengesinde hayat bulur. Dışarısı ekonomik koşullar, pazar, tedarikçilerimiz ve 3. partiler dahil bize bağlı olan ve olmayan dış çevredir. İnsanı da kendi çevresinden bağımsız hayal etmemiz mümkün değildir. Firma içinde bireyi çevreleyen diğer kişiler, departman, bölüm ve birimler çevreyi oluşturur. Grup ve takım bilincinin oluşturulduğu durumlardaysa bu çevre “grubun” dışında yer alan diğer grup ve departmanlardır. Performans ve verimlilik ancak ritmi doğru atan bir organizasyonda elde edilir. Nefes Alan Organizasyon bunu gerektirir.

6)   Kurum verimliliğinin bir denge işi olduğunu ve süreklilik gerektirdiğini bilirler.

Tıpkı vücudumuzun sadece stabil düzeyini korumak için her gün on binlerce kez nefes alması gibi verimlilik ve organizasyonel canlılık da düzenli bir çalışmayı ve dengeyi gerektirir. İçerisi ve dışarısı daima birbiriyle ilişkili, bağlantılıdır. Kendi kendine yeten bir yapı bile mutlaka kendisi ve çevresi ile bir alış-veriş dengesi geliştirmiş olmalıdır.

Ekonomik sistemin insanı dışlayarak başarıya ulaşması mümkün değil.

Bu ancak bireylerin  marjinalize olması ve toplumdan dışlanmasıyla sonuçlanıyor. Günümüz dünyasının hızlı değişim dinamikleri, teknolojik gelişmeler ve yapay zekanın hayatımıza girmesi ile geriye döndürülemeyecek bir sürecin içine girdik. Taylor ile başlayan Bilimsel Yönetim’den bugüne kadar insanı sisteme katarak başarılı olmak yolunda pek çok adım atıldı. Danışmanlar, Psikologlar, Sosyal Bilimciler, Örgüt Psikologları, İnsan Kaynakları Uzmanları/Yöneticileri, Analistler ve Sistem Teorisyenleri verimlilik adına insanı hiçe sayan yapıların hem kendi varoluşlarını hem de insanı ve insanlık kültürünü yok etmeye programlı olduklarını defalarca dile getirdiler, getirmeye devam ediyorlar.

Her ne kadar aksine inanmaya çok istekli olsak da yapılan deney ve araştırmalar optimizasyon ve verimliliğin ikramiye ve bonuslarla değil insanlık kültürüne ve insanın binlerce yıllık mirasına uygun bir sosyal ortamla mümkün olabileceğini bize gösteriyor.

Nefes Alan Organizasyonlar yaşayan her organizmanın hücreleriyle ve çevresiyle kurduğu ilişki ile var olduğunu bilir. Tıpkı bizler gibi yaşamın bir bütün olduğunu ve dengenin her nefeste yeniden ve yeniden kurulacağını özümsemiştir.   

Mesleki Örgütlenmeler 2

23

Mesleki örgütlenmeler ya kadim bilginin koruyucuları ve aktarıcıları tarafından oluşturulmuş ya da mesleki örgütler zaman içinde kadim bilginin de koruyucuları ve aktarıcıları haline gelmişlerdir.

Kendi doğamıza yakın işler bizi içsel olarak da besler. Ruhsal olarak beslenmediğimiz işlerde uzun süre barınamayız. Kendimize uygun olmayan bir durumun içerisinden uzun süre kalmamız bizi hastalandıracaktır. Ben insanın doğası gereği üretken olma arzusunda olduğuna inanıyorum. Ancak burada kastettiğim üretkenliğin nereye aktarıldığı, ne şekilde yönlendirildiği ve manipüle edildiği değil, özümüzdeki eğilimimiz. Bu üretkenlik eğilimiyle daha hakiki süreçler üzerinden tekrar ilişki kurabildiğimizde, kendi doğamıza, özümüze ve kadim olana daha yaklaşmış oluruz. Jung’un hayatının belli bir döneminde inşaatta çalışma isteği duymuş olmasının temelinde de bu yatar.

Hakiki olmanın ve hem kadim bilginin hem de belirli ilkeler altında toplanan meslek örgütlerinin salık verdiği; doğru, dürüst ve adil olabilmenin, en azından bu uğurda çaba sarf etmenin bize, insana kattığı şey nedir? Bu gün şirketlerin suni bir şekilde yaratmaya çabaladığı ancak pek çoğunun bir türlü gerçekleştirmeyi beceremediği, ne kadar uğraşsalar da hep bir şeylerin eksik kaldığı hakiki bir aktarım sisteminin oluşturulamaması neden?

Gerçek bir firma kültürü, eskiden ustadan çırağa, babadan oğula geçen mesleklerde olduğu gibi şekillenmelidir. Burada ayırt edici olan aslında kurulan ilişkinin hakikiliği ve bilgi aktaranın sadece mesleki anlamda değil ruhsal anlamda da gelişkin olmasıdır. Liderlik de ustalık da tıpkı ebeveynlikte olduğu gibi bir kapasite meselesidir. Hiçbir lider kendi kapasitesinin üstünde bir gelişmişlik kuramaz. “İlişki daima düşük olanın kapasitesinde yaşanır.” Kitleleri peşinizden sürüklüyor olmanız, kitleleri geliştirdiğiniz anlamına gelmez. Ne yazık ki insanın temel hayatta kalma dürtüleri, aşkın olana erişmek için olduğu gibi birbirimizi kandırmak için de kullanılabiliyor. İki uç noktanın aynı dürtüden beslenmesi benim için her zaman ilginç olma vasfını koruyacak.

Bahsi geçen karşımızdakini ancak kendi kapasitemiz kadar geliştirebileceğimiz meselesi terapi için de geçerlidir. Bir terapist danışanını ancak kendi gelişkinliği kadar ilerletebilir. Buradan çıkan en önemli sonuç insanın ancak hakiki bir ilişki içinde gelişebileceğidir. Bu meslekte de böyledir. Patronunu babası gibi gören eski üstatların bu saygı ve sevgisi, karşılarına dikilen salt otoriteye duydukları hayranlıktan değil gördükleri ilgi ve alakadandır.

Her hakikat gibi, bir kültürü oluşturmak da zaman ve emek ister. Emek ve yatırım olmadan hiçbir hakikate ulaşmak mümkün değildir.

Liderin Rolü 2/2

Eastetoe Falls near the Blue Ridge Parkway.

Liderlik tıpkı ebeveynlik gibi bir kapasite meselesidir. Sizi takip edenleri ancak kendi gelişmişliğiniz kadar ileri götürebilirsiniz. Kapitalizmin çarpıtılmış başarı kriterleri içinde liderliği değerlendirmek, muazzam bir gayret ve kapasite gerektiren bu konumu, hafife almak olacaktır.

Tıpkı insanlığın gündelik temel meseleleri gibi liderliğin de esas uğraştığı şeyler basit ama hayatidir. Pek çok yönetim danışmanın da fark ettiği gibi iş dünyasında, bir firmanın ticari devamlılığını sağlayan az sayıda kural vardır. Bu kurallar aynı zamanda basittirler de. İşi zorlaştıran ve içinden çıkılmaz hale getiren daima iç meselelerdir. İçerideki sorunları doğru anlayabilmek ve çözüm geliştirebilmek için içinde bulunduğumuz kaotik durumdan sıyrılarak bakabilmemiz gerekir. Bu yalınlıkta olabilmek, elzemdir.

Kaosu yürütebilmek de elbet hatırı sayılır bir beceridir. Ancak bu idarecilik, vizyonu ve değişimi barındırmıyorsa saturasyon kaçınılmazdır. Liderlerin en önemli ve ayırt edici özelliklerinden biri uğraşmakta oldukları yapının temel özelliklerini, tüm unsurlarıyla birlikte, kavramış olmalarıdır. İyi bir lider yapının ihtiyaçlarına duyarlı, gerekliliklerin de farkındadır. Aynı zamanda kendi arzularıyla yapılması gerekenleri ayrıştırabilecek kapasitede olmalıdır. Kişisel yeterlilikleri sebebiyle başa gelen bir lider için liderlik, kendi seçiminden çok başına gelmiş bir deneyimdir. Narsistik eğilimlerle kariyer basamaklarına tırmanan kişilerin hakiki birer lider olma ihtimalleri yoktur. Hakiki liderler bazen kimsenin adını bile bilmediği insanlar olabilirler. Meşhur olmak bu konumla gelen bir özellik değildir.

Lider sizin gözleriniz hiçbir şeyi seçemezken, size karanlıkta yol gösterendir. Liderliğin en önemli vasfı yaşamsal olmasıdır. Lider yoklukta ve yoksunlukta devamlılığı sağlayan, vaadi bulunan kişidir. Aslında herkes kendi hayatı içinde de lider şapkasını giyer. Yetkinin elde edildiği her durum, konumun gerektirdiklerini de yerine getirme hakkını insana verir. Bunlar öğrenilmiştir, toplumdan topluma ve kültürden kültüre değişirler, meşrudurlar. Ancak yetkinin doğruya kullanımı ya da suistimal edilmesi insanın kendi vicdanına kalmış bir meseledir. Genel olarak liderlik yaklaşımının temelini oluşturan hakikate uygunluk ilkesi yok sayıldığında kendi kendini içeriden yok etmeye programlı sistemler oluşturulur. Yapıların da devamlılığı kendilerini doğru idare edebilmelerine bağlıdır.

Liderliğin öğrenilebilirliği, aynen sevginin öğrenilebilirliği gibi mümkündür ama çok çaba gerektirir. Yoğun bir adanmışlık olmadan özde öğrenmeyi gerçekleştirmek, değişim ve dönüşüm kavramlarının bu süreçte hakkını vermek ve içselleştirmek ise mümkün değildir. Gerçek bir adanmışlık emek vermek demektir. Emek vermeden bir sonuç almaya çabalamak özden kopmak ve hakikati bozmak olacaktır. Bu, gerçek bir yaşanmışlıkla gelen tecrübeden farklıdır. Hakkı verilmeden, tadına varılmadan yaşanmış anıları biriktirmek, kişinin kendi yaşamıyla ilişkilenememesine varacak bir kayboluşun başlangıcıdır.

Takım yöneticilerinin, motivasyon alanında çalışanların sıklıkla düştüğü bir hata yetersizliklerimizi manipülasyonla kapatmaya çalışmaktır. Bu tür çabalar hastalıklı ilişkiler ve karşılıklı bağımlılıklar geliştirilmesine sebep olur. İstenilen sonuçların doğal olarak elde edilememesi halinde karşımızdakileri manipüle ettiğimizde, çıkarımız için insanları kullanma eğilimi göstermeye başlarız. Bu durum karşımızdakilere de kendimize de zarar verir, ruhsal yaralara yol açar. Üç, beş kişiyi, yerine getirip getiremeyeceğinizi umursamadığınız vaatlerle peşinizden sürüklemek ve kotaları doldurmak zor bir iş değildir. Bu kolay yoldur.

Gerçek bir serüven, hakiki bir yolculuk ancak kapasitesi sorumluluklarının karşılığı kadar gelişmiş bir yetke ile mümkündür. Çırak olduğunuz her an size yol gösteren ve rehberlik eden biri hayatınızda lider pozisyonunu dolduruyor demektir. Bu bazen ebeveynleriniz, bazen patronunuz, bazen mahallenizdeki bir esnaf, bazen okuduğunuz bir kitap olabilir. Birisine her yol gösterişinizde siz de lider koltuğunda oturuyorsunuz demektir. Hayatımızda öğrenme hiçbir zaman bitmediği için de taktığımız sosyal şapkalar her an, sürekli değişiyor. Akışta olabilmek ve bu akışla uyum içinde hareket edebilmek bu muazzam dengeyi tecrübe edebilmek gerek.

Her ebeveyn de çocuklarının gözlerinden liderdir ve hatta daha fazlası. Özde bir anlayış için yalın bir yaklaşım şart. Unutmamak gerekir ki aslında bir aileyi, bir bakkalı, bir şirketi, bir holdingi, bir ülkeyi ve dünyayı yönetmek özde aynıdır. Hakikilik ise tüm bu yaklaşımların etiği, bizim insan kalabilmemizi garanti altına alan özdür. İnsanlığın kendi oluşturduğu insanlık kültürüne verdiği zarar bu ahlakın bozulmasıyla başlar. Sorumluluklarımızdan kaçarak, yetersizliklerimizi para ya da ün gibi farklı araçlarla doldurmaya çalışarak, başkalarını suçlayarak veya çıkarımız için insanları manipüle ederek hiçbir yere varamayız.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

 

Liderin Rolü 1/2

Eastetoe Falls near the Blue Ridge Parkway.

Vahşi kapitalizm temelinde şekillenen devlet anlayışı ülkelerin de şirketler gibi ele alınmasını gerektiriyor. Siyasetin ülke yönetimi, liderliğinse CEO’luk olarak algılandığı bir toplumu herhangi bir özel teşebbüsten ayırmak zor. Yönetim sistemlerinin bu yönde evrilmesi halinde yakın gelecekte devletlerin en önemli rolü orduların piyasanın lider kuruluşlarının yönetimine geçmesini, bu kuruluşların çıkarları doğrultusunda yönlendirilmesini engellemek olacak. Sermaye ile devletin yakın ilişkileri halkın refah ve huzurunu sağlamakla mükellef yetkililerin görevlerini ihmal etmesini beraberinde getiriyor. Halkın devlet, devletinse halkın hizmetinde, maaşları halk tarafından ödenen memurlar olduğu gerçeği sürekli unutuluyor ve unutturuluyor.

Küresel dünyada sınırsızlığın imkanları ve zorlukları içinde uluslararası firmalar da geçmişten ders alarak yeni yönetim anlayışları ve liderlik yöntemleri geliştiriyor. Ülke yönetimini de bir sistem olarak ele aldığımızda ulaşılmak istenen hedefler uzun vadeli planlar yapabilen firmalardan pek de farklı değil. Devleti ve şirketi de bir kenara bırakır ve sadece sistemi ele alırsak, mekanizmanın doğru çalışması için gereken denklem aslında pek de karmaşık değil. Farklı bakış açılarının, değişik kültürlerin, değer yargılarının, eğitim düzeyi ve yaklaşımların çeşitliliği ve zenginliğiyle harmanlanmış düzenler kurmaya çalışan global firmalar, gelecekte var olabilmek için geçmişten çıkardıkları derslerden faydalanarak “esnek” sistemler kurmak için çabalıyorlar. Sistemin en küçük parçasını birey oluşturduğu için ve bir firma gibi devletin de en değerli varlığı insan olduğu için, yeni sistemlerde, sistem kurucular, her bir bireyin onları geleceğe taşıyacak iş ortakları olduğunun bilinciyle hareket ediyorlar. Sanayi devrimi sonrasında revaçta olan insanı robotlaştırmayı hedeflemiş yöneticilik anlayışları, yerini tüm çalışanlarını, ortakları ve paydaşları kabul eden ve kar etmenin ötesinde bir değer yaratabilen, gelecek için bir vaatte bulunabilen ve bu öngörü ile kurum kültürü oluşturabilen yönetim sistemlerine devrediyor.

1890’dan 2000’li yıllara kadar uzanan öğrenme süreci; firmaların hiyerarşi bağı ile bir arada tutulan sistemlerinde, liderlik ve yöneticilik anlayışından başlayarak, tüm hücrelerine işlemiş ve kurum kültürünün bir parçası haline gelen sürekli değişim ve gelişim ilkesini, devamlılığın kaçınılmaz koşulu olarak dayatmıştır. Günümüzde her bir birey ve her sistem, her gün yeniden doğan bir dünyaya uyandığını bilmeli ve Heraklitos’un aynı nehirde iki kere yıkanılmaz önermesini içselleştirmelidir.

Günümüz dünyası insanların manipülasyon ve algı teknikleriyle, normalde kabul etmeyecekleri olguları kabul etmeye istemsizce zorlanmasını değil, gerçeklerin kabul edilmesini ve karşılıklı kurulan ilişkilerle orta noktaların bulunmasını gerektirir. 10 yıllık bir plan firmalar için çok kısa vadeli bir plandır; devletler içinse çok daha kısa. İnsanın müdahil olduğu her sistemin uzun vadede varlığı bu esnek yapıyı kurabilmesine ve karşılıklılık ilkesi ile ilişki oluşturabilme kapasitesine bağlıdır. Tüm bu gerçekliği kurmak yüksek bir kapasite gerektirir, refahın devamı yine bu kapasite sayesinde gerçekleşir. Aksi kısa ve orta vadede yıkılmaya mahkumdur. Gerçekliği oluşturmak için gerekli emeği harcamayan ve gerekli kapasiteye sahip olmayan yönetimlerde, gerçeği koruyarak elde edilecek sonuçları, manipülasyon ve algı yönetimiyle elde etmeye çalışmak, iş ve örgüt psikolojisi temelinde Toksik Liderlere atfedilen özelliklerdendir.

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com

Liderlik Öğrenilebilir mi?

Business man hand drawing a graph

Vizyon bir firmanın vaadidir. Lider bu vaadi belirleyen ve gerçekleştirebilen kişidir.

Bir orkestra düşünün. Orkestralar, farklı gruplar altında toplanmış pek çok enstrümandan oluşuyor. Yaylı çalgılar, vurmalı çalgılar, üflemeli çalgılar, hem birlikte uyum içinde hareket ediyorlar, hem de her bir enstrüman kendi çalması gereken partiden sorumlu. Örneğin; üflemeli çalgılar içinde yalnız iki obua, iki klarinet, iki flüt ve iki korno olduğunu hayal edelim. Üflemeli çalgılar; tahta üflemeliler ve bakır üflemeliler olarak iki ayrı departmansa, obua, klarinet, flüt ve korno, enstrüman olarak birer birimdir. Bakır üflemeliler departmanında iki korno olmasına karşın, her bir kornonun çalması gereken parti farklı olabilir. Orkestrada her departman, hem kendi grup şefini hem de orkestra şefini gözlemlemelidir. Bunun yanı sıra her birim bir diğer birimi dinlemek, bilmek ve hissetmek zorundadır. 

Çalınan eserin özgünlüğü orkestraya ama daha çok da orkestra şefine aittir. Bilgi ve beceri ile donanmış, kendi üzerine düşen görevleri yerine getirmiş, sorumluluk bilinci gelişkin orkestra üyeleri, orkestra şefi ile birlikte tek bir hedefe odaklanmışlardır; kendi performanslarının en üstüne çıkabilmek. Bir konser, her bir orkestra üyesinin, orkestra şefinin ve toplu olarak orkestranın zaferidir.

 Peki liderlik öğrenilebilir mi?  

Sorularınız ve daha fazla bilgi için ke@karacaerdem.com